华熙国际投资集团董事长 赵燕
经济观察网 记者 李晓丹 从华熙国际投资集团总部沿着长安街向西16公里，就是五棵松体育馆，这是北京2022年冬奥会冰上项目场馆，也是2008年夏季奥运会的篮球比赛场馆。
对于华熙国际投资集团董事长赵燕来说，16公里之外的这座“双奥场馆”，是她一手打造的华熙文化体育产业板块的“样板间”，也是目前唯一一家由民营企业建设和运营的奥运场馆。
创业30多年来，赵燕和华熙的身上有太多标签：“亚洲商界影响力女性”“玻尿酸第一股”“双奥场馆”。在回忆起每一次的关键性抉择时，赵燕则称自己“胆子太大”“拍脑袋做事”。但实际上，运气总是眷顾有眼光、有定力的人。
“做企业，投入要超前，当你有这个能力的时候一定要做好储备，一定要抓住机遇。”赵燕认为，企业家是善于发现机会并且敢于去抓住机会的人，更重要的是，做企业要跟着事情走，而不是跟着钱走。
五棵松体育馆的放手一搏，正体现了赵燕的眼光和定力。
2006年，华熙在五棵松体育馆60米外有一个项目，是8栋综合性的写字楼，打算建成后出售给央企做办公楼，结果对面项目要把商业配套写字楼改成小商品批发市场，小商品批发市场一旦建起来必定人多车杂，华熙这30万平方米的办公楼很难再卖给央企。于是赵燕去找区政府，想说服区里改变土地规划，结果区政府想让赵燕出30%的股权接手这块地的开发，赵燕觉得自己是民企，没敢接。两个月后，区政府再次找到赵燕，这次赵燕拿着65%的股权，承担了100%的责任，把五棵松体育馆项目给接下来了。真正让华熙在北京立住脚的，正是五棵松项目。
当时五棵松场馆投资建设的综合成本超过10亿元，而且还预埋了制冰的管道，要实现篮球模式和冰球模式的“6小时冰篮转换”，这就要求设计图纸时把变配电、承重系统都要预先考虑在内。设计图纸反复修改、现场施工拆了再建，赵燕坚持打造了超一流的硬件设施，并培养了一支优秀的大型赛事活动运营团队，使得五棵松成为国际先进的场馆。“冬奥会之后大家又在讨论奥运场馆赛后怎么办，实际上奥运场馆在设计之初就要考虑后期运营的问题。”赵燕表示，土地也是有生命的，应该让土地被合理利用并实现可持续发展，不仅仅是奥运场馆，国内很多的体育场馆在设计和运营上都应该体现为城市和人服务的意识，比赛之后还可以让场馆为当地人服务，让场馆可以为人提供获得感，这样才可以永续利用。
一流的硬件设施，还要加上先进的运营理念，让五棵松成为一种可复制样本的关键是融合多元业态的华熙LIVE模式，打造的是一个场域，一个不受空间限制，不受时间束缚的生活场景。赵燕认为：“体育也是一种精神需求，有了文化属性才有魂。”至于下一站，华熙LIVE的突破口是科技。
现在，赵燕在华熙管着三件事：战略、架构、人，她在业余时间担任的是创意总监和产品体验官。“短期靠机遇，中期靠能力，长期靠使命。其实还有一种说法：短期得有盈利，中期是靠好的模式，长期一定是靠产品。”赵燕说。
经济观察网独家专访了华熙国际投资集团董事长赵燕，以下为采访对话：
奥运场馆赛后怎么办：设计之初就要考虑运营
经济观察网：大型赛事会推动体育产业升级，2022年冬奥会给体育产业带来了哪些变化？
赵燕：冬奥会首次在中国举办，北京也成为“双奥”之城，这确实给体育产业带来了巨大的机遇，更为重要的是，北京冬奥让人们理解了什么是真正的体育产业，有参与感、可持续才是健康的体育产业这一理念受到认可和重视。
过去一提到奥运会对体育产业的拉动，往往想到的是运动服装、器械的消费增长，认为这就是体育产业化。通过2022北京冬奥会，人们意识到奥运场馆不仅仅是让观众坐在那里看比赛的场所，还可以让观众通过赛场感受到体育的魅力，真正获得参与感，从而产生体验式消费，而且这种消费是可持续的，这才会推动形成健康的体育文化和体育产业。
举个例子，欧洲的足球赛事带动了整个欧洲的体育产业，其核心就是传递一个理念??足球是一种体验式运动，足球是有故事的体育。一场球赛下来，餐饮、体育旅游、体育休闲、体验式度假会形成一条产业服务链。最近两年，围绕着体育产业的科技发展也非常迅速，场馆的赛后运营也更加科学。
经济观察网：五棵松场馆是“双奥场馆”，设计之初为什么要预留篮球和冰球的场地转换？
赵燕：2006年承接五棵松项目时，就对场馆的整体情况进行了梳理，其中重点一项就是场馆的赛后运营。当时场馆投资建设的综合成本超过10亿元，目标是打造一座比肩全球顶级场馆的专业竞技场馆，我带着团队去看了全球最顶级的场馆。这一轮考察后就发现，那些赛后运营良好的场馆在设计之初就考虑了后期运营的问题，会把内容、产品都提前规划好，场馆设计和建设也要能够支撑未来这些产品的运营，如果是想到一个新项目再去重新修整场馆一次，那成本就会非常高。
给我带来很大冲击的北美国家冰球联盟（National Hockey League，简称NHL）场地，赛场可以做到快速切换，而且观众的疏散通道也非常科学，兼顾了体验感和安全性。考察回来我就跟团队说，五棵松场馆要用最先进、最环保的技术，做到冰球、篮球的专业场地切换，尽管做专业冰雪场馆的建设和运营要面临高成本、比赛少等诸多挑战，但我相信随着冰雪项目在中国的普及和消费升级，需要有专业的冰雪场地来满足这些需求。所以，五棵松场馆就使用了当时最先进的全彩高清LED显示系统，并且预埋了制冰的管道，这就要求设计图纸时把变配电、承重系统都要预先考虑在内。最终，五棵松场馆可以实现篮球模式和冰球模式的“6小时冰篮转换”，这一场地切换技术能够大大节约日常运营成本，提高场馆利用率。五棵松场馆也荣获国家工程建筑工程质量最高奖“鲁班奖”和科研最高奖“詹天佑奖”，并且承担了北京2022年冬奥会女子冰球和部分男子冰球的比赛。
经济观察网：奥运场馆的赛后运营备受关注，五棵松场馆用了多久实现运营盈利，做了哪些创新？
赵燕：所有奥运场馆的赛后运营都是一个大问题，我们一方面引入国际领先的市场化运营模式，另一方面投资数亿对场馆进行了升级改造。2008年奥运结束后，除继续举办顶级篮球赛事外，五棵松场馆还承接了北京的大型室内演出，大型演唱会占据了北京80%的市场份额，综合场地使用率高达70%，这意味着五棵松从单一场馆成功转型为综合型场馆，并从竞技体育向自主娱乐体验式体育发展。
要做好体育与娱乐综合商圈，首先要完善场馆的配套，五棵松在原有的主场馆基础上，陆续增建了M空间、HI-PARK篮球公园、HI-UP商业中心、HI-ICE冰乐园等运动中心，构筑起一片场馆群。其次，要具有开放性，通过体育培训、全民健身等方式向所大众开放，发挥大型赛事的承办经验，举办包括B-ONE、ONE?HOOD社区篮球联赛在内的群众性比赛，让赛事更亲民，使更多体育爱好者能参与到运动中，培养大众参与体育运动的热情。华熙LIVE?五棵松已不再是座单一型的场馆，而是结合周围的配套设施的运动与生活的综合场域。
专业场馆+开放性+以人为核心，这是五棵松广场奥运后盘活运营的关键，这也是为什么很多大型场馆赛后就使用率低的原因，就是没有把人吸引到场馆，这些人来不仅要看比赛，还要有饭吃、有相声听、有艺术馆来参观，把这些人留下来，感受真正的体育、艺术与生活。
经济观察网：疫情给五棵松场馆运营带来了哪些影响，如何应对？
赵燕：疫情对场馆和商圈的影响还是很大的，特别是像五棵松这种重资产投入的场馆。但是，通过疫情我们也发现，户外运动与休闲恰恰在疫情表现出了巨大需求。很多室内的体育项目做不了了，但是人们需要通过运动来纾解压力，这时户外活动的优势体现出来了。所以五棵松很快就进行了调整，增设了时空滑道、调调街、轻探险、卡丁车这些室外活动项目，儿童和年轻人非常喜欢。当然，这都是在保证防疫安全的情况下进行开放的。
也是在疫情期间，我们看到，体育已经成为人们获得幸福的一种途径，过去那种专业场馆看比赛、小区里面做健身的固有思维已经被打破，大众健身、群众体育、专业竞技体育都是体育的一个部分，都体现了体育精神，这几个方面应该充分融合。如何从体育大国变成体育强国，要看体育运动、体育爱好能不能成为人们生活的一部分，如果能成为生活中的一部分，人的各项素质自然就提高了，竞技体育也就跟上了。
如何把大众体育活动和竞技体育完美结合，应该依靠开心的、体验式的体育。为什么五棵松已经有了一个篮球综合场馆，还一定要再建一个篮球公园，其实就是要把看篮球的人变成打篮球的人。为什么五棵松可以开大型演唱会，还要再建一个Live House（小型现场演出的场所，舞台和场地都相对很小，是针对一些地下的乐队和艺人演出），就是要给爱好音乐的人、街头歌手、普通人一个可以自己开演唱会的地方，理念就是要有体验、获得感、参与感。
经济观察网：华熙LIVE?五棵松是华熙国际打造的第一个华熙LIVE，目前在重庆、成都、上饶也投资建设了华熙LIVE，为什么选择在这几个城市布局？
赵燕：选择在重庆和成都投资华熙LIVE是因为我们做了实地考察，人口超过500万就能承接五棵松的模式，人均GDP超过1万美元后消费升级就会加速，这两个地方都有着很好的消费基础，所以选择做重资产投入。下一步想做轻资产运营，依靠我们的内容和运营团队，设计出更多的符合当地消费情况的产品，从重资产投入转为轻资产输出。
体育+文化：“破圈”才会赢
经济观察网：五棵松商圈里，为什么要建一座时代美术馆？
赵燕：创立时代美术馆是偶然。2008年汶川发生大地震，我当时就要拉着公司的核心团队开车去汶川一线支援，就觉得在灾难面前应该做点什么。从电视上看到整个羌寨都塌了，老山寨的文化遗产都被埋在了下面，我是云南人，我想为家乡做点事，想要保护家乡的文化遗产。正好身边的一群艺术家朋友也在为此着急，把这些艺术家组织在一起就需要有一个组织依托，让艺术家通过他们的名气和能力呼吁全社会关注和保护羌族文化遗产，于是我干脆就创立一个美术馆，为艺术提供创作空间，邀请了29位写实派艺术家，买了行军床、画笔、画布、食品、水，安排他们的吃住，就在当时的毛坯房里，他们联名创作了一幅反映汶川抗震救灾的巨幅画作《热血五月?2008》。这幅画长20米，高2米，拍卖所得款项，以29位艺术家的名义全部捐献用来保护羌族文化。6月28日，在嘉德拍卖行最终以3350万元成交，拍款通过文化部定向捐给汶川，用于绵竹年画博物馆、北川羌族博物馆等的重建。
时代美术馆是一个公益美术馆，是一个平台，叫时代美术馆，其实就是要和这个时代合拍，就是要影响更多的年轻人。美术馆的定位是青年艺术家的展览展示平台，所以美术馆成立后，我做了几件事来扶持青年艺术家，每年有两个计划，一个叫“旋构塔”，一个叫“TA时代”，鼓励青年艺术家跨界，艺术和科技的结合，艺术和设计的结合，艺术和时尚的结合，艺术和工业的结合，都是和生活息息相关的展览。现在，有很多年轻艺术家从这里走向了国际，包括威尼斯双年展，我们也做了很多场展览。在多元业态有机融合的推动下，华熙LIVE?五棵松的年客流量超两千万，这在中国也是不多见的。
经济观察网：现在来看，体育+文化的商圈模式是可行的，但当时是不是有很多质疑？
赵燕：质疑声很多,贝斯特全球最豪华，但是现在，做文化和体育商圈都想到五棵松来看看，一个从来没做过商业的人，对体育也不是很懂的人，怎么就做出了一个新的商圈模式。其实底层逻辑很简单，就是满足需求，年轻人需要什么？就是让年轻人在这个地方有获得感。活力、现场、体验，满足这六个字，所谓的模式也就成功了。
只有文化才具有传递和传播的属性，华熙体育也是一样，文化属性就是要从基础设施上就要有所体现。我们在商圈的选店上也下足了功夫，目标是要让来的人最少待五个小时，所以将商圈定位为五个业态：文化体育、文化娱乐、文化艺术、文化教育、文化生活。文化体育除了CBA这种大型比赛，还要有满足群众体育的篮球公园，可以打羽毛球、网球，户外还建有卡丁车、轻探险、轮滑等设施。文化娱乐，除了大型演唱会，还有Live House、嘻哈包袱铺、街头艺人。文化艺术有美术馆，街区要有艺术气息，街区布满了各种雕塑，有一些地方还有涂鸦。这些业态分层清晰，又相互融合，还有一点就是定位要坚定。文化生活业态，零售店面只有体育品牌、休闲运动品牌，时尚品牌一律不引入。餐饮业态也没有定位特别高端，都是年轻人喜欢的餐饮。
经济观察网：在五棵松的商业生态里，未来还有哪些拓展重点？
赵燕：科技，下一步要打造成一个文化+科技体验地。最近都在谈元宇宙，通过VR/AR技术，也可以在商圈里打造一个元宇宙。还是那句话，让人们从中找到获得感，有需要就要去满足。商圈要加上科技元素，从场地、招商、相关配套都需要重新调整，我们已经开始做调整了。科技不是简单地使用技术就叫有科技感了，一定要让进来的人有参与感、获得感，让来的人觉得这个科技跟他息息相关。
所以，基础设施肯定要投资，我们作了很多准备，包括云上五棵松已经投了两年了，因为五棵松体育馆线下有场次限制，但是云上五棵松空间就更大了，内容会更丰富，在云上可以同时参与篮球比赛和演唱会。原来Live House只能在线下体验，现在线上也有Live House，实现线上线下打通。未来我们还要做一个元宇宙的科学馆，会像做美术馆一样来做科学馆，支持年轻的“元宇宙科学家”，给他们提供元宇宙作品的展示空间，这些都需要基础设施的投入。
经济观察网：五棵松体育馆是目前唯一一家由民营企业建设和运营的奥运场馆，作为企业家如何让企业不断成长？目前担心的问题是什么？
赵燕：作为企业家，一直都在想如何穿越周期。企业要想穿越周期，有三件事情要做对：第一，初心很重要，最核心的就是做的事情一定要对社会有益，人跟着事情走，而不是跟着钱走；第二，作为企业家要有担当，在任何时候都要对员工负责、对社会负责；第三，要有敏锐的洞察力，要随时保持创新，能够提供好的产品。
短期靠机遇，中期靠能力，长期靠使命。企业要有短期、中期、长期的发展能力，如果没有短期的盈利能力，那就支撑不到长期了，所以做任何事情都得考虑战略。我就经常说，有多少钱办多少事儿，有多大能力承担多大的责任。
任何一个企业家的压力都是巨大的，今天的华熙LIVE尽管做得还不错，但是我一直跟团队说，我们永远是在风口浪尖，要有危机意识，要在好的时候想到风险点，要持续不断地创新。做企业，投入要超前，当你有这个能力的时候一定要做好储备，一定要抓住机遇。
经济观察网：未来三年，您在华熙最想扮演的角色是什么？
赵燕：我在公司就管三件事：第一，公司的战略，这是定海神针；第二，抓公司的组织架构，得有架构来承接战略；第三，找到合适的人安在合适的位置上。这三件事做对了，以后就没什么事儿了，我的业余时间担任的是创意总监和产品体验官。
刚才我说了，短期靠机遇，中期靠能力，长期靠使命。其实还有一种说法：短期得有盈利，中期是靠好的模式，长期一定是靠产品。
现在大家都讲民族自信、文化自信，对于企业来说就是产品自信，产品自信来自于科技自信。华熙LIVE的产品自信一定是来源于内容的不断创新，不断变化和创新才会留住年轻消费者。一个企业的生命力决定于两个能力，一是持续不断地创新能力，一个是持续不断的引领能力。
